環(huán)保越來越難做了，這個難并非需求縮減導(dǎo)致的競爭加劇，而是需求在從去偽存真的過程中越來越不好糊弄了，簡單來說就是，環(huán)保這事兒從社會需求到監(jiān)管越來越當(dāng)真了。這個邏輯轉(zhuǎn)變之下，在產(chǎn)業(yè)端產(chǎn)生了兩個影響，一是企業(yè)越來越要拿出真本事來，二是重資產(chǎn)企業(yè)亟須升級優(yōu)化資產(chǎn)。

未來的環(huán)保市場，遍地是機會的時代一去不返，做樣子、糊弄的做法將越來越行不通。另一方面，資本市場在環(huán)保領(lǐng)域也逐漸回歸理性，這在本質(zhì)上是過去粗放模式的終結(jié)，環(huán)保概念已經(jīng)被消費殆盡。

在此背景下，環(huán)保企業(yè)正在面對三大命題——我的基因和優(yōu)勢是什么？我的過去是如何發(fā)展的？我的未來應(yīng)該往什么方向去？可以說，對這三個問題的思考深度和所得方案的深度是決定環(huán)保企業(yè)在運營時代發(fā)展的關(guān)鍵。

工程時代的邏輯非常簡單，只要隨大流就可以了，這里的“大流”也就是作為工程時代核心驅(qū)動力的政策；但在運營時代，如此鮮明和確定的“大流”方向連帶機會都沒有了，環(huán)保企業(yè)需要自己去尋覓。

行業(yè)頭部的生態(tài)位已經(jīng)基本上被各路各級國央企及其參股或控股的混改企業(yè)把控，這是國央企以其基因和優(yōu)勢選擇定位的結(jié)果，且會在未來很長的時間以“大而全”的重資產(chǎn)模式存在，這也意味著環(huán)保行業(yè)的主戰(zhàn)場已經(jīng)成為國央企之間的戰(zhàn)爭。

但是這并不意味著國央企就不需要發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該說這個階位的競爭同樣在加劇，考慮到我國國企體制的復(fù)雜性和各區(qū)域省市經(jīng)濟狀況的差異性，國央企的戰(zhàn)略制定有著客觀要求的必要性和主觀發(fā)展的關(guān)鍵性，單就企業(yè)之間的整合就有央地聯(lián)合、央民聯(lián)合、地方組團(tuán)等多種模式。

過去不少德森環(huán)境等環(huán)保企業(yè)有做“綜合服務(wù)商”的愿景，但貪大求全完全不適合中小企業(yè)了，未來通過趕上一個政策、進(jìn)入一片藍(lán)海、填補一塊空白進(jìn)而成為行業(yè)巨頭幾乎是不可能的了，甚至這種商業(yè)視角也早就過時了。

從這幾年的環(huán)保上市公司看得出來，走得大都是專項領(lǐng)域、專項技術(shù)、工藝包（裝備）這些路數(shù)，這基本上證明了中小民營企業(yè)走向未來的道路。未來的環(huán)保產(chǎn)業(yè)最怕的是沒有定位、沒有特色，從近幾年資本對環(huán)保剩余的一部分關(guān)注看得出來，那些在某一細(xì)分領(lǐng)域有專長的企業(yè)還有突圍的機會。

頭部企業(yè)要在大而全的生態(tài)位鞏固地盤，中小企業(yè)則要在小而精的方向上尋求出路。不管哪類企業(yè)都必須面對戰(zhàn)略定位的問題，選擇什么樣的賽道、在哪些地區(qū)展開、服務(wù)什么樣的客戶這些問題思考對企業(yè)變得格外重要，找到適合自己的模式和方向是運營時代立于不敗的關(guān)鍵。

環(huán)保產(chǎn)業(yè)必將走向高集中度，產(chǎn)業(yè)的高集中度意味著更加激烈的角逐，也意味著每一條賽道都是千軍萬馬過獨木橋，此種情形沒有得當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，未來九死一生。

世事如棋局局新，隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，環(huán)保的底層邏輯已經(jīng)發(fā)生變革，在新的格局中環(huán)保企業(yè)需要找準(zhǔn)定位、升級戰(zhàn)略和打法。新格局下的競爭更加強調(diào)企業(yè)在組織制度的先進(jìn)性和人才的密度，分享和激勵機制的建立越來越是企業(yè)管理的重要一環(huán)。